Toda trayectoria profesional contiene una lógica interna que sus protagonistas raramente perciben con claridad. No se trata de competencias técnicas ni de decisiones aisladas, sino de algo más profundo: una serie de respuestas habituales que se activan ante la presión, la ambigüedad o la posibilidad de riesgo. Esas respuestas configuran lo que podría llamarse un guión, una narrativa de comportamiento que se repite con variaciones a lo largo del tiempo, independientemente del contexto o del rol ocupado.
Identificar ese guión es, posiblemente, el trabajo de desarrollo profesional más exigente y más productivo que una persona puede hacer.
Patrones como soluciones que envejecieron
La investigación sobre comportamiento organizacional ofrece una clave interpretativa fundamental para entender por qué los patrones persisten incluso cuando ya no resultan adaptativos. Chris Argyris, profesor de la Harvard Business School y uno de los teóricos más influyentes del aprendizaje organizacional, introdujo la distinción entre teorías declaradas y teorías en uso: las primeras refieren a lo que las personas dicen que hacen; las segundas, a los supuestos implícitos que realmente gobiernan su conducta (Argyris & Schön, 1974, Theory in Practice: Increasing Professional Effectiveness). La brecha entre ambas suele ser amplia, y opera fuera del alcance de la conciencia ordinaria.
Desde la psicología cognitiva, Daniel Kahneman describió en Thinking, Fast and Slow (2011) la arquitectura de dos sistemas de procesamiento mental: uno rápido, automático y basado en patrones aprendidos; otro lento, deliberado y analítico. La mayor parte de las decisiones cotidianas, incluidas las profesionales, ocurre en el primero. Lo que interpretamos como elecciones conscientes son, con frecuencia, respuestas condicionadas que el sistema automático ejecuta antes de que la deliberación tenga oportunidad de intervenir.
Esto no implica determinismo. Implica que los comportamientos que hoy se repiten en el trabajo fueron, en algún momento, respuestas inteligentes a un contexto específico. Elegir la seguridad tuvo sentido cuando el entorno era inestable. Esperar reconocimiento antes de hablar fue razonable cuando la legitimidad aún se estaba construyendo. Priorizar las necesidades del equipo por encima de las propias puede haber sido la estrategia correcta para ganar confianza en una etapa determinada. El problema surge cuando esas estrategias migran hacia contextos donde ya no cumplen la función para la que fueron diseñadas — y continúan ejecutándose igual.
La resistencia al cambio tiene estructura
Que una persona sepa conscientemente que quiere cambiar un patrón, y aun así lo repita, no es una paradoja ni un defecto de voluntad. Es, según Robert Kegan y Lisa Laskow Lahey, investigadores del desarrollo adulto en Harvard, una manifestación de lo que denominaron inmunidad al cambio (Immunity to Change, 2009). Su investigación muestra que los comportamientos que persisten lo hacen porque cumplen una función protectora activa: preservan algo que la persona valora — seguridad, pertenencia, imagen, control — aunque ese costo sea el propio crecimiento.
El mecanismo es sutil. Coexisten en la misma persona el deseo genuino de cambiar y un conjunto de compromisos más profundos que operan en sentido contrario, sosteniendo el statu quo con una eficiencia que ningún esfuerzo de voluntad logra desarticular. Según Kegan y Lahey, el primer paso no es la acción sino la identificación de esos compromisos ocultos — lo que la persona realmente está protegiendo cuando mantiene el comportamiento que dice querer abandonar.
En esa misma línea, Peter Senge introdujo en La quinta disciplina (1990) el concepto de modelos mentales: supuestos profundos, generalmente implícitos, que determinan cómo se percibe la realidad y cómo se actúa en consecuencia. Para Senge, el desarrollo profesional genuino no consiste en incorporar nuevas técnicas sino en hacer visibles los modelos que operan por debajo de la conducta. Las técnicas sin revisión de los modelos subyacentes producen cambios superficiales que se revierten ante la primera presión significativa.
Tres preguntas para mapear el guión propio
El punto de entrada al trabajo con patrones no es la corrección sino la observación. Antes de modificar un comportamiento conviene comprenderlo — porque intentar eliminar un patrón sin entender qué está protegiendo suele generar otro problema de igual o mayor envergadura.
Tres preguntas orientan ese proceso de observación:
¿Qué decisiones se toman en automático bajo presión? El estrés reduce la actividad de la corteza prefrontal — la región asociada al pensamiento deliberativo — y activa circuitos más primitivos orientados a la respuesta rápida (LeDoux, The Emotional Brain, 1996). En esos momentos, el guión verdadero se hace visible con mayor nitidez que en condiciones normales.
¿Qué situaciones se repiten aunque se haya prometido no volver a ellas? La repetición no indica debilidad. Indica que el patrón subyacente sigue activo y que las intervenciones realizadas hasta ahora no tocaron la función que cumple. La recurrencia es información, no veredicto.
¿De qué protege ese comportamiento hoy? Esta es la pregunta más productiva y, con frecuencia, la más incómoda. Todo patrón tiene una lógica interna. Encontrarla — sin juzgarla — es la condición necesaria para poder tomar decisiones conscientes sobre si esa protección todavía vale lo que cuesta.
Actualizar el sistema operativo
El objetivo del trabajo con patrones no es desmantelar lo que permitió llegar hasta acá. Muchos de los comportamientos que hoy limitan fueron, en su momento, recursos genuinos de adaptación. La pregunta relevante no es si esos patrones fueron un error, sino si todavía sirven al contexto presente y a los objetivos futuros.
Eso requiere lo que Argyris denominó aprendizaje de doble bucle: no solo ajustar las acciones, sino cuestionar los supuestos que las generan. A diferencia del aprendizaje de bucle simple — que corrige el comportamiento sin revisar sus fundamentos —, el aprendizaje de doble bucle interroga las premisas implícitas que sostienen el patrón. Ahí reside la diferencia entre un cambio que dura y uno que se disuelve ante la primera situación de estrés.
La conciencia sobre los propios patrones no garantiza la transformación, pero la hace posible. Sin ella, cualquier esfuerzo de cambio opera a ciegas — interviniendo sobre síntomas mientras las causas permanecen intactas.
El primer movimiento no es cambiar el guión. Es poder leerlo.
Referencias
- Argyris, C. & Schön, D. A. (1974). Theory in Practice: Increasing Professional Effectiveness. Jossey-Bass.
- Kahneman, D. (2011). Thinking, Fast and Slow. Farrar, Straus and Giroux.
- Kegan, R. & Lahey, L. L. (2009). Immunity to Change: How to Overcome It and Unlock the Potential in Yourself and Your Organization. Harvard Business Review Press.
- LeDoux, J. (1996). The Emotional Brain: The Mysterious Underpinnings of Emotional Life. Simon & Schuster.
- Senge, P. M. (1990). The Fifth Discipline: The Art and Practice of the Learning Organization. Doubleday.
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